1. Контроль команды при переходе на удаленную работу

Управленческая тревога

Жизнь руководителя и в «мирное время» полна стрессов, а в текущей ситуации это особенно заметно – приходится думать о зарплатах, кассовом разрыве, дебиторке и прочее. Неудивительно, что переход на удаленку, являясь дополнительным стрессом, повышает уровень управленческой тревоги. Все чаще у руководителя возникают вопросы: «Работают ли сотрудники? Контролирую ли я ситуацию в своей компании?»

Чем плоха НЕОСОЗНАВАЕМАЯ И НЕКОНТРОЛИРУЕМАЯ управленческая тревога? Прежде всего тем, что она выливается в спонтанные порывы срочно проверить, чем занимается команда. Это очень распространенное явление.

 

Давайте разберем три кейса:

  1. Кейс 1. Появление «чайка-менеджмента»: руководитель начинает задавать своей команде массу контролирующих вопросов. Причем, он появляется с ними не в какой-то определенный прогнозируемый момент, а произвольно. Это может действовать на команду демотивирующе, люди просто пугаются.

 

  1. Кейс 2. Микро-менеджмент: многие руководители, которые ранее не были склонны к такому типу контроля, могут переходить на микро-управление командой. Обычно в норме это происходит, когда процессы внутри компании при переходе на удаленку еще не настроены. Если это произошло сейчас с вами, то вы должны четко понимать, что перешли эту грань – вышли на микро-менеджмент. Решите, когда вы собираетесь вернуться к нормальному управлению, иначе развития команды не будет, управление станет адом для всех.

 

  1. Кейс 3. Поток «срочных» задач: еще один вариант, это когда руководитель под влиянием своего беспокойства начинает накидывать команде огромное количество задач, требовать срочных ответов на абсолютно несрочные вопросы. Руководителем при этом движет желание быть уверенным, что его команда не спит. Команда в результате таких действий оказывается завалена хаотичной работой, проектная работа разрушается.

 

Изменение культуры управления. Переход на управление по результату.

Как можно помочь руководителю и команде в этой ситуации.

  1. Начну с того, что команду на удаленке надо попытаться перевести на управление по результату. Это означает, что вы не столько контролируете их присутствие на работе (все равно вы можете это делать только достаточно условно), сколько контролируете, достигают ли они поставленной вами цели, получают ли результат. Такая система должна быть введена и существовать на уровне формальном и прозрачном. Должна быть постановка задачи, ее принятие исполнителем, в идеале письменная фиксация и четко понятная система, и время контроля результата.

 

  1. Вторая рекомендация – важно сделать управленческую тревогу руководителя осознаваемой. Только после осознания можно решать, что руководителю с ней делать и как вписать в свою ежедневную работу. Важно – не стоит пытаться на 100% ее задавить, это едва ли возможно и очень усложнит вам жизнь. Попробуйте сделать ее частью системного процесса. Например, если вы понимаете, что вид сотрудников в рабочей одежде и на видеозвонке и их ежедневный отчет дает вам чувство контроля – лучше поставить планерку в начале рабочего дня и не беспокоиться больше. Это будет минимальной данью стабилизации вашей руководящей работы, и оно того стоит, тем более что и для сотрудников это будет полезно. Но это надо делать осознанно и системно.

 

  1. Еще один момент – важно учитывать различия между подразделениями, индустриями, даже – поколениями. Люди очень разные. Невозможно изменить культуру управления в команде и привычки людей сразу. Для начала в онлайне надо организовать процессы, очень похожие на то, что происходило в офлайне. Если люди привыкли решать вопросы в курилке, надо организовать им курилку онлайн. И потом постепенно переходить к проектному управлению.

 

Внедрение систем по управлению проектами

Настоятельно рекомендую внедрить онлайн-систему по управлению проектами и задачами. Но важно отметить, что сама по себе система является только инструментом, а не «золотой таблеткой». Она не сможет сделать декомпозицию стратегии компании в проекты. Если в компании хаос, система будет отражать только текущий хаос.

 

Набор инструментов для удаленки

Переход на удаленку должен сопровождаться четкими регламентами, как именно эта работа будет организована, когда и что именно ожидается от сотрудников.

Компания должна формализовать свой выбор программ для удаленной работы. Должно быть определено, какая программа используется для обмена документами, какая для обмена оперативной информацией, какая для видео-звонков.

 

  1. Выстраивание формальной коммуникации

Еще одной из задач, требующих обязательного внимания при переходе на удаленное управление, называют задачу управления коммуникациями. С чем сталкивается компания? Прежде всего с потерей части информации, с затягиванием согласований и непринятием решений.

Суть ситуации в том, что ранее огромная часть рабочих коммуникаций происходила в неформальной среде. Сейчас такие неформальные коммуникации ограничены. А привычка к более формальным коммуникациям еще не сформировалась.

Главная задача – быстро перевести все коммуникации в четкий и понятный формальный план. Например, для любой онлайн-встречи должна быть определена цель, назначен фасилитатор, ответственный за повестку, тайминг, фиксацию договоренностей и рассылку follow-up письма и списка задач.

Важно учесть, что команда должна какое-то время потратить просто на то, чтобы приспособиться к новому формату работы. На это может уйти, например, неделя. И к этому нужно относиться как к нормальному явлению.

 

  1. Групповая динамика, неформальное общение, конфликты

Формальное и неформальное общение

Часто бывает так, что все внимание руководства сфокусировано на формальной стороне управления и очень мало учитываются неформальные процессы, связанные с групповой динамикой коллектива. При этом надо понимать, что неформальные процессы, групповая динамика – это важнейшая часть жизни команды.

В текущей ситуации тревога нарастает не только у руководителя, весь персонал компании находится под большим давлением. Поэтому важно создавать команде каналы, где она сможет реализовать свое напряжение в неформальную коммуникацию. Лучше организовывать и присматривать за этим процессом, иначе вся динамика тревоги неконтролируемо уйдет в рабочие вопросы. Попробуйте устроить, чтобы ваш HR, неформальный лидер, активный член команды проактивно создал неформальные чаты для общения. Это поможет всей команде лучше справиться с ситуацией.

Отметим, что если у вас в команде есть подразделения с разной культурой, возрастом, жизненными позициями, то не надо им прямо сейчас устраивать принудительное командообразование. Лучше разделить неформальные каналы общения этих групп. В кризис надо особенно аккуратно обращаться с групповой динамикой.

 

Работа с конфликтами на удаленке

Количество конфликтов на фоне общего напряжения всегда растет, это нормально. Сам по себе конфликт для организации не опасен, а иногда и полезен, если он является УПРАВЛЯЕМЫМ. Управляемый конфликт выстраивает границы, вводит новые правила, позволяет регулировать уровень напряжения. Неуправляемый конфликт разрушает команду. Задача руководителя – не замалчивать конфликт неделями, доводя его до уровня взрыва. Желательно как можно раньше выводить напряжение в управляемый конфликт.

Как сделать конфликт управляемым?

Если конфликт разворачивается во время узкой встречи – на три-четыре человека,  стоит выступить в роли фасилитатора и постараться вывести участников конфликта из эмоциональной плоскости в более конструктивный формат. Для этого можно использовать, например, метод активного слушания — это неплохой способ слушать и слышать другого. При этом очень внимательно и уважительно выслушиваются обе стороны конфликта, и фасилитатор начинает передавать слова участников от одного к другому, фильтруя эмоциональную часть, оставляя конструктив, давая понять каждому, что он услышан.

Если конфликт происходит на встрече с большим количеством людей, то конфликтующих надо вывести за рамки встречи. Необходимо признать наличие конфликта и вывести решение конфликта на обсуждение только с его участниками. Очень важно потом донести до остальных, что конфликтная ситуация была решена.

 

Автор: Ольга Сердюкова – Founder & CEO проекта Innovation Freedom Global Lab, менеджер продуктов, психолог, более 20 лет работает с международными проектами, из них более 10 лет в Microsoft.

Полностью эфир с Ольгой Сердюковой смотрите на канале «На удаленке PRO» https://youtu.be/2OeCNJBDH